Entrepreneur News November 2009
Liquidität freisetzen durch Bewirtschaftung des Working Capital
Thomas Lüthi, Senior Manager, EY Accounting Services AG,
thomas.luethi@ch.ey.com
Die flüssigen (unmittelbar verfügbaren) Mittel sind für ein Unternehmen ebenso wichtig, wie Sauerstoff für den Menschen. Reichen
die flüssigen Mittel nicht aus, um alle fälligen Verpflichtungen termingerecht zu bedienen – sei es für Löhne, Lieferantenrechnungen,
Mieten, Steuern etc. – besteht Zahlungsunfähigkeit oder Illiquidität. Ist die Illiquidität eines Unternehmens von Dauer, kann dies zum
Konkurs oder Vergleich führen. Gerade die derzeitige Wirtschaftskrise beweist, dass dem Management des Netto-Umlaufvermögens (Net Working
Capital) sowie der Liquiditätsplanung eine überlebenswichtige Funktion zukommt.
Definition Net Working Capital
Das Nettoumlaufvermögen, im Englischen als Net Working Capital (NWC) bezeichnet, ist definiert als die Differenz zwischen Umlaufvermögen und
kurzfristigem Fremdkapital. In der Praxis wird der gleiche Begriff oft verwendet als Summe aus Forderungen und Vorräten abzüglich kurzfristigen
Verbindlichkeiten. Andere berücksichtigen ebenfalls die aktiven und passiven Rechnungsabgrenzungen im NWC. Die zweckmässigere Auswahl der Bezugsgrösse
ist situativ festzustellen. Zur Beurteilung der Effizienz des Working Capital Managements ist eine Bezugsgrösse ohne Liquide Mittel und kurzfristigen
Finanzverbindlichkeiten zu wählen.
Ein aktives Working Capital Management hilft, liquide Mittel freizusetzen, um das Risiko einer Illiquidität zu reduzieren.
Diese Bewirtschaftung umfasst folgende Gebiete:
Debitoren-Management
Im Debitoren-Management geht es darum, den Bestand an offenen Forderungen möglichst gering zu halten und sicherzustellen, dass die offenen
Forderungen pünktlich bezahlt werden und nicht in Debitoren-Ausfällen resultieren. Grundsätzlich wird das Risiko eines Forderungsausfalles
grösser, je länger eine Forderung offen ist. Es kann gefährlich sein, sich auf die guten Erfahrungen bezüglich Zahlungsverhalten eines
langjährigen Kunden zu verlassen. Hat unser Kunde sein Working Capital Management nicht im Griff, kann auch ihm die Illiquidität drohen, wodurch
unsere Forderung aufgrund der Einteilung in der dritten Gläubigerklasse (SchKG Art. 219) gefährdet wird.
Nachfolgende Aktivitäten und Massnahmen können eingeleitet werden, um den Forderungsbestand zu reduzieren:
- Verkauf gegen Vorauszahlung (allenfalls mit Skonti); insbesondere bei Neukunden
- Bonitätsprüfung, bevor auf Kredit verkauft wird; Banken geben vor der Prüfung der finanziellen Verhältnisse auch keinen Kredit
- Einrichten von Kreditlimiten mit automatischem Lieferstopp
- Einfordern von Garantien (z.B. Bankgarantie, evtl. eines solventen Hauptauftraggebers); erhält der Kunde keine Bankgarantie, bedeutet
dies, dass er über keine ausreichend verfügbaren Kreditlimiten verfügt
- Vereinbarung von möglichst kurzen Zahlungsfristen; Anreize schaffen indem Skonto gewährt wird
- Analyse der Einhaltung der Zahlungsfristen und Beobachtung der Veränderung des Zahlungsverhaltens um festzustellen, wo (in welchem
Land, Kundensegment, einzelner Kunde) ein potentielles Zahlungsproblem besteht
- Frühzeitiges Mahnen; es gibt verschiedene Arten von Mahnen. Deren Anwendung hängt einerseits von der Unternehmensphilosophie als auch
von der Anzahl und Höhe der fälligen Forderungen sowie den verfügbaren Ressourcen ab. Meist wird der Gläubiger, der sich intensiv und
hartnäckig um die Einforderung bemüht, schneller mit der Bezahlung «belohnt» als derjenige, welcher geduldig auf die
Bezahlung wartet
- Schriftliche Mahnungen sollten früh nach Verfall geschickt werden und keine zu langen zusätzlichen Zahlungsfristen enthalten
- Mündliche Mahnungen gelten oft als effektiver, da man direkt mit den Finanz-Verantwortlichen spricht und diesen einen Zahlungstermin
entlocken kann
- Rasche Abwicklung von Beanstandungen; Hält ein Kunde die Zahlung einer Forderung infolge einer Beanstandung zurück, kann es oft von
Vorteil sein, im Sinne einer schnellen Zahlung auf das Festhalten an der Maximalforderung zu verzichten. Je länger eine Beanstandung offen
bleibt, desto grösser wird das Risiko, dass man sich an die effektive Situation nicht mehr umfassend erinnert oder involvierte Mitarbeiter
eine Firma verlassen, wodurch Sachverhaltswissen oder allenfalls mündliche Zusagen verloren gehen. Je mehr Zeit verstreicht desto
mehr muss in der Regel derjenige einbüssen, der Forderungen stellt; es sei denn er kann diese beweisen
- Factoring (Abtretung von Forderungen)
- Abschluss einer Kreditversicherung
Vorrats-Management
Wie bei den Debitoren geht es auch bei den Vorräten darum, deren Bestand möglichst tief zu halten, allerdings ohne den Produktionsprozess
oder die Lieferbereitschaft zu beeinträchtigen. Je tiefer der Lagerbestand desto herausfordernder wird in der Regel die Logistik-Planung und
die Auswahl der Lieferanten. Bei der Automobil-Herstellung z.B. wird teilweise am Morgen angeliefert, was am Nachmittag oder am nächsten Tag
verarbeitet wird. Aber auch in kleineren Betrieben lassen sich die Lagerbestände optimieren:
- Laufende Überprüfung der notwendigen Mindestbestände
- Überprüfung der Mindestbestellmengen
- Überprüfen allfälliger Zwischenlager
- Abverkauf von «Langsamdrehern»
- Straffung des Vorratssortiments
- Zusammenführung verschiedener Lager
- Vorräte in Kommission
- Kanban
- Outsourcing anstelle von Eigenfertigung
Kreditoren-Management
Bei den Kreditoren verhält es sich gegensätzlich zu den Debitoren. Ziel ist, den Kreditorenbestand möglichst hoch zu halten, um den
Liquiditätsspielraum zu erweitern. Fällige Rechnungen nicht zu bezahlen ist dennoch ein schlechtes Mittel. Fortlaufend zu spätes Bezahlen
kann zu einer schlechten Bonität führen und dazu, dass Lieferanten nur noch gegen Vorauszahlung liefern wollen. Dennoch lassen sich die
Kreditorenbestände steuern:
- Krediteinkauf wo immer möglich
- Vereinbarung von möglichst langen Zahlungsfristen
- Zahlung erst per Fälligkeit (Skonti sollten wenn möglich trotzdem genützt werden, da diese in der Regel sehr hohe Jahreszinsen
aufweisen). Es gilt abzuwägen, welches Interesse (Ergebnis oder Liquidität) höher gewichtet wird.
Aktive und Passive Rechnungsabgrenzung
Abgrenzungspositionen sind meist weniger wesentlich als die vorstehenden Bereiche und lassen sich liquiditätsmässig weniger leicht
steuern. Der Einbezug von Abgrenzungspositionen hängt auch von der Ausgestaltung des Rechnungswesens ab (wird die SUVA als Kontokorrent
geführt oder resultiert eine jährliche Vorauszahlung in einer aktiven Rechnungsabgrenzung). Dennoch gibt es auch hier Handlungsmöglichkeiten:
- Reduktion der Vorauszahlungsmonate (z.B. Miete)
- Vereinbarung von Teilzahlungen (z.B. Versicherung, Pensionskasse, SUVA)
- 13 Monatsgehälter anstelle von 12
- Bonus-Regelungen (Auszahlungszeitpunkt/Liquiditätsklausel)
Liquiditätsplanung
Ein weiteres wichtiges Controlling-Instrument ist die Liquiditätsplanung, bei der die erwarteten Geldflüsse im Zeithorizont abgebildet werden
und die den Bestand der flüssigen Mittel am Ende der Messperiode zeigt. Die Genauigkeit sinkt je länger der Zeithorizont ist. Die Liquiditätsplanung
berücksichtigt nicht nur Geldzuflüsse aus Kundenforderungen und Abflüsse für Löhne und Lieferantenzahlungen, sondern auch Geldflüsse der
Investitionstätigkeit, der Bedienung von Banken und Aktionären oder die Aufnahme von Geldern. Bei einer sorgfältigen, mehrere Monate umfassenden
Liquiditätsplanung lassen sich Lücken frühzeitig erkennen, sodass Massnahmen eingeleitet werden können.
Kennzahlen
Kennzahlen unterstützen die Situations-Analyse, zeigen Veränderungen auf und liefern Warnsignale, wo das Working Capital Management
intensiviert werden muss. Gängige Kennzahlen zur Messung der Effizienz des Working Capital Management sind NWC, NWC-Umschlag, Debitorenumschlag,
Ø Debitoren-Zahlungsfrist, Lagerumschlag, Lagerdauer, Kreditorenumschlag, Ø Kreditfrist, Cash-, Quick- und Current-Ratio.
Zusammenfassung
Die aktuelle Situation vieler Unternehmungen zeigt, dass gerade in unsicheren Zeiten wie diesen ein griffiges Working Capital Management
und eine sorgfältige Planung der Liquidität von hoher Bedeutung sind. Die Zahlungsunfähigkeit von Kunden, gepaart mit einer restriktiveren
Kreditpolitik der Banken, kann schnell zur Zahlungsunfähigkeit der eigenen Unternehmung führen. Diese ist selbst dann vernichtend, wenn die
Auftragslage ein Überleben möglich machen würde.
Eine frühzeitige und zielgerichtete Kommunikation mit Stakeholdern (z.B. Banken bei Risiko auf Covenant-Verletzungen) schafft Vertrauen und
eröffnet Möglichkeiten, angespannte Situationen zu entschärfen.
Um das Risiko der Illiquidität bestmöglich zu reduzieren, gehört es zu den Aufga ben der höchsten Führungsebene, die Liquidität sowie die
Effektivität des Working Capital Managements zu überwachen.
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